前編では、株式会社ココナラの企業理念が生まれた経緯、さらにその理念を実現するココナラというサービスを展開する上で気を付けているポイントなどを伺いました。後半では、働きからの中で企業理念をどのように実現させているのかについて教えていただきます。

★前編はこちら

「自分のストーリーを生きる」ための働き方

会社の組織の中でも個性を尊重する文化を根付かせる

ー働き方において企業理念を実現させている取り組みはありますか？
「基本的なものの考え方として、プロダクトのビジョンと組織側のビジョンを一致させることが大事だと思っています。なぜならば、プロダクトやサービスを作っていく中で自分の価値観って染み出していくからです。

「一人ひとりが自分らしく生きる」という理念を掲げている以上、会社の組織でも一人ひとりの個性を尊重する文化を根付かせたい、というのはありますね。採用の時点で、ビジョンに共感できて、かつ自走できる人が欲しいというこだわりを持っています。ビジョンに共感できていたら判断を間違えることも少ないですし、自分でどんどんやっていける人には、信頼して任せられますね。

結果として、何かを目指して一生懸命やったことがある人とか、発想がポジティブな人が多いですね。何かについてすごく頑張ったことがある人って、対象が変わっても目標に向かって頑張る能力を持っていると思います。みんなで同じことをやろう、というよりは一人ひとり得意なことをリーダーとしてやりたいという人の集団を無数に作ってオーバーラップしていく組織というのが在り方としてはおもしろいかなと思っています。」

経営と社員が同じ目標を持った上でブレない“自走”が大切

オフィスの様子

ー他に特徴的な取り組みはありますか？
「会社が掲げている目標やビジョンから逆算して、社員一人ひとりの目標をクォーターごとに経営陣が考えています。そしてそのクォーターの中核の仕事、達成してほしいこと、期待していることを上司が責任を持って決めています。かなりかちっとやっているし、四半期ごとにそれを査定してボーナスにも反映しています。

誰でも自分のやったことが会社に寄与できたら嬉しいじゃないですか。それがどういう風に貢献しているかが見えない仕事をやるのは、モチベーションが保てないと思います。もちろん目指すべき方向とか目標とかは経営陣が決めますが、やり方はすべて社員に任せていて、目標へのたどり着き方は自分の創意工夫でそれぞれがやったらいい、という感じでマイクロマネジメントは全くしません。」

ーそれが先ほど仰っていた自走できる人ということですよね。さらに組織として目指している姿はありますか？
「優秀な人が成果を出せないとしたら理由は二つです。目標がずれているか、意思決定するときの情報が足りないかだと思っています。目標はお互いで合意し、それを達成する上で必要な情報には常にみんながアクセスできる状況、必ずインプットされている状況だったらそんなに失敗しないと思うんですよね。ですので、情報のオープン化と、目標を初めの段階で経営とスタッフで合意するという文化はものすごく徹底しています。

その上でインターネットみたいな「自立・分散・協調」の組織にしたいと思っています。インターネットって一個一個の端末は自立しているし分散しているけど、ネットワーク全体を見たら協調的に動いていますよね。それは組織にも当てはめられると考えていて、私が中央集権で指示をするのではなくて一人ひとりが自立していて自分らしい働き方をしている、でもみんなが協調的に動いているという状態を作りたいですね。」

オープンな文化の中で一人ひとりが求めることを尊重する

社員の皆様

ー情報をオープンにすることにはかなり注力されているのだとか。
「オープンにすることで良かった部分は、政治が生まれにくいということです。人間ってクローズドになると、そこにいない誰かの人の話をしたがるので、それが積み重なると政治的な空気感が生まれやすくなります。オープンなところで話をすると、「人が」とは言わずに「あの問題が」となるんです。「人」ではなく、「こと」を見る文化は積み重ねてできてくると思うので、社内を見渡してそのような文化が維持されているか、みんなが気持ちよく前向きに働けているかを考えるのが私の仕事です。全社員の1on1も四半期に一回私が実施しています。

性格的に個々人に興味があるんです。みんなに幸せになってほしいですし、気持ちよく働いてほしいので、その人が何を求めて仕事をしているかを最大限尊重して、うちで働いてよかったなと思えってもらえる場にしたいわけです。そのためにはなるべく私がその人のモチベーションの源泉になるようなことを知ってないといけないなと。最初に言っていた人が幸せになるのを助けたい、と繋がっていると思います。」

個々人が自分に責任をもって生きる時代へ

個人のスキルを流通する領域で価値を提供し続けていく

ー最後に、これからのサービスのビジョンを教えていただけますか。
「ちょうど今シェアリングエコノミーという言葉が盛り上がっているタイミングです。これからは、国や企業が個々人を支えるのが今以上に難しく、財政的にも支えづらい、つまり個々人が自己責任で生きる時代に入ると思います。その時代において、ココナラが提供できる価値はとても大きいと思っています。

なぜなら、私たちはシェアリングエコノミーの中で「スキルのシェア」という領域で個人のスキルをベースにしている為、どんどん新しいカテゴリーを育てることが可能です。特にこれからはテクノロジーの進化に加え、社会的に個々人の評価が可視化されて誰かに何かをお願いするという文化が根付いてきて、様々なものが小さいユニットでカスタマイズされて流通していく時代です。個人のスキルを流通する領域にはとても可能性があると考えています。」

ー個人を個人が評価するというサービスも増えていますが、同調する部分もあるのでしょうか？
「すごくおもしろい流れだとは思っています。同じ言葉でも誰が言うかで言葉の重さって全然違うんですよね。それは「個人の価値」だと思います。ココナラは無形のものをパッケージ化させて流通させるというサービスを初めてやっている一方で、誰が言っているかといった「個人の価値」の可視化はできていません。それができれば、より値段の違いが正当化されていくと考えています。いずれ誰が言ったかという「個人の価値」がもっと重要度を増していくと思うので、そういう部分でとても興味があります。」

働き方から見る企業理念を実現する2つ目のポイント

南様、貴重なお話をお聞かせいただきありがとうございました。
採用の段階でも強いこだわりを持っていることや、社員がパフォーマンスを最大限に発揮できる方法を常に考えて環境作りに努められていることが“人”を大切に考える理念に通ずる部分ではないでしょうか。
働き方から考える理念実現の第2のポイントは、社員の行動の中に常に理念を据えることです。これによって社員の行動を制限するのではなく、むしろ自由にしていることがユニークかつ成功の秘訣であると感じました。

ベンチャー企業経営者の皆様、企業理念とサービス・働き方の相違は生まれていませんか？本インタビューをぜひ参考にしてみてください。