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称賛文化が組織を強くする

「行動指針」を実践のなかで浸透させる仕組みを作りたい

―称賛を可視化することで、頑張れば頑張った分だけ評価される仕組み作りや、その人の強みを生かした人事、教育が可能になります。通常は上司が部下を評価する場合が多いですが、そうなると評価の直前での成果や行動で左右されたり、他の社員に対する貢献度が反映されにくい可能性があります。それをRECOGは社員同士が称賛を送りあうことで解決しています。そもそも、この「称賛」に着目した理由は何だったのでしょうか。

「きっかけは『行動指針』です。弊社で社員が50人くらいを超えたときに、どこを見て仕事をしているのか分からない社員が増えてきました。これはまずいと思って、きちんと経営理念とか行動指針を作ったんです。ただ、それを経営者がいくらHPで語っても浸透しません。現場で実践することが一番大事だと思いました。

そうなったときに、リッツカールトンに話を聞きました。よく知られているクレドの話になるのですが、こういうのを会社の手帳として持たせているところもいっぱいあります。でも実際には何が書いてあるか理解されていないことが多いです。リッツカールトンは4万人の従業員がいて、どこのリッツカールトンに泊まってもチームでお客様を喜ばすことを楽しんでいます。これは絶対に仕組みがあると思って人事部長に話を聞いてみると、ラインナップという朝礼が毎朝1時間あって、昨日の○○さんの行動はクレドの8番と一致しています、おめでとうって称えていたんです。それも何番に違反しているとは絶対に言わないで、合っているところを称賛する。そうやって、1時間強制的にポジティブな形で行動指針に触れさせていました。」

称賛が評価される仕組みが重要

「これをそのまま真似するのは無理なので、自分たちだったらどういうやり方ができるかを考えたときに、よくある毎朝叫ばせるようなのは向いていない、でもゲームだったらやってくれるのではないか、ということでCIMOS（シーモス）という社内システムを作りました。社員同士で称賛のバッジを送りあう仕組みです。

これはみんな楽しんでやってくれました。そして、まず行動指針が社内に定着したんです。このシステムを使うだけだと効果がなかったと思いますが、各バッチの年間最多獲得者をMVPとして称えることにしたんです。例えばナイスアクション1位だったら旅行券とか、おしゃれバッジ年間1位だったらドルガバのスーツとか。バリューに合わせたちょっと面白いものをトロフィーと一緒にプレゼントすることで、売上だけじゃなくて会社の価値観を実践したらきちんと評価される、報われるというのをメッセージとして伝えられるようになりました。これがすごく大きなことだったと思います。RECOGもツールなので入れるだけだと変わりませんが、でも使えば絶対によくなるサービスです。」

次世代を見据えた組織作りを

組織は目的ではなくツールになる

―最後に、ベンチャー企業の働き方について伺いました。

「次の世代はものすごく変わっていきます。今まで言われていた『次の世代』と本当にこれから経験する『次の世代』って全く想像がつかないくらい違う、これだけは分かっています。例えば車ですが、1908年にフォードが車を作ってから100年経っています。車業界は毎年R&Dに3兆円使うと言われていますが、それを100年間続けた今でも、車の構造は100年前と90％以上同じです。エンジンがあってタイヤが4つで、ハンドルがあって。これは人間が運転することが前提なので、可動域も限られていますし、変わるところがほとんどありませんでした。

それが今後15年くらいで大きく変わります。まず人間が運転するという前提がなくなり、横に動かせたり、そもそも前後に進むという概念がなくなります。そうなると、車の運転に関する産業に携わっている人が地球上で7％、約5億人いますが、その人たちの仕事がいらなくなります。レジ周りも同じで100年間ほとんど変わっていませんでしたが、キャッシュレスだったり、GUみたいにカゴを入れるだけでバーコードを読み込む技術が普及すると、レジ自体いらなくなります。このレジ周りに携わっている人は世界で4億人。これだけで9億人の仕事が変わります。そういう時代があと十数年で来ます。

ということは、組織の在り方自体が変わっていきます。今までは組織ってその性質上、どうしても存続することが目的になっていました。組織を存続させるために人間がいるっていうよく分からない状態が続いています。私は、その前提が変わると考えています。組織は目的ではなくツールになる。そこに集まる人を輝かせるためのツールとして組織という道具があるという風に変わっていくと。なので、組織は人を中心に作っていくべきだと思います。

弊社も評価制度はすべてやめて、RECOGに集約しました。役職者が部下を評価するのって満足度が低いですし、そもそも評価に満足できる会社はないのではないでしょうか。評価制度って人を成長させるためのものなのに、人を裁くことが目的になっています。そうなっているうちは評価制度の不満はなくならない、じゃあやめてみようと。そんなふうにシンクスマイルでも、今いろいろと実験して、人を輝かせる方法を常に研究しています。」

従業員が30人を超えたら組織の見直しが必要

新子様、貴重なお話を聞かせていただきありがとうございました。
従業員数が30人を超えたベンチャー企業の経営者の皆様、行動指針はしっかり浸透できていますか？組織の問題が発生していませんか？ぜひ、これから企業を拡大していくうえで、本インタビューを参考にしてみてください。